Marc Albérola Directeur général du groupe Eranove
« Notre succès s’appuie sur une vision durable de long terme »
Comment définiriez-vous l’organisation du groupe Eranove ?
Le Groupe Eranove repose sur une organisation originale. Pour l’activité opérationnelle, notre culture managériale promeut la décentralisation des décisions, la délégation des pouvoirs et la responsabilisation à tous les niveaux, du plus humble acteur opérationnel jusqu’au top management.
Ainsi, chaque filiale développe les compétences internes nécessaires à l’exercice de son activité. Ces expertises font appel à des partenaires à la technicité internationalement reconnue notamment pour se benchmarker aux meilleures pratiques et pour développer l’innovation. La société mère n’a pas vocation à se substituer aux expertises des filiales. Elle se consacre à son rôle de management, en particulier à la définition et au suivi des enjeux stratégiques et futurs.
Et pour le développement, quelle est l’organisation ?
La phase développement ne dure que quelques mois à quelques années, la phase construction 4 ans au maximum, l’exploitation se prolonge sur 25 ans voire plus ! Ce qui prime pour notre développement, c’est donc notre capacité à opérer les nouveaux ouvrages, donc nos compétences d’exploitant. Notre cœur de métier, c’est d’assurer l’O&M (opérations et maintenance) avec les compétences et les expertises locales qui pérennisent les performances opérationnelles et la durée de vie des ouvrages.
Pendant la phase de développement, chaque projet est dirigé par un directeur de projet. Le directeur de projet met en place un écosystème organisationnel combinant les expertises de l’équipe de la société mère (en particulier dans la gestion, l’ingénierie contractuelle et financière avec un financement adapté par projet), l’expertise de l’exploitation des filiales, des partenaires métier de réputation internationale et des partenaires locaux bénéficiant d’une connaissance pays pointue. Cet écosystème fait la différence et permet d’offrir une expertise à géométrie variable pour répondre aux spécificités de chaque projet. Cette force nous permet aujourd’hui de pouvoir étudier en parallèle des projets très différents en termes de géographie et de structure.
Dès que nos projets atteignent le stade opérationnel, ils sont dirigés par des équipes recrutées localement. Les compétences clés sont identifiées dès la période de conception, construction et formées dans des ouvrages en exploitation et avec nos « Académies » de formation. C’est donc notre capacité à attirer et à former ces équipes africaines qui fait la différence.
Quelle est la clé du succès en Afrique ?
Je suis animé par plusieurs convictions. D’abord, la qualité de la maintenance, ce que j’appellerais la rigueur opérationnelle, est fondamentale. En Afrique encore plus qu’ailleurs, les installations sont soumises à des conditions climatiques particulièrement rudes. La maintenance est donc clé. Nous avons prouvé notre capacité à gérer de façon optimale les sites de production que nous ont confiés les États. Les taux de disponibilité hors maintenance programmée de CIPREL dont nous avons inauguré la quatrième phase en février 2016, supérieurs à 96 % sur les trois dernières années, sont l’illustration parfaite de cette compétence qui nous caractérise.
Cette rigueur opérationnelle est le fruit d’une longue expérience, confirmée chaque année par la certification QSE (ISO et OHSAS) de l’ensemble de notre parc de production. C’est pourquoi nous mettons un accent particulier sur la mosaïque d’expertises africaines du groupe. Une mosaïque qui est le fruit de notre capacité à faire émerger des talents africains : tous les cadres des installations des sociétés du groupe sont issus de pays du continent. Une mosaïque qui repose aussi sur les efforts de formation, notamment à travers nos Académies aux métiers de l’eau et de l’électricité localisées en Côte d’Ivoire, et sur une politique managériale qui met en avant la décentralisation des décisions, la délégation des pouvoirs et la responsabilisation.